リクルートで伝統的に実践され続ける「芯の通った若手育成方法」

2025年11月、2026年3月期の連結最終利益が3期連続で過去最高となる見通しを発表したリクルートホールディングス。その中核事業会社であるリクルートは、営業組織と若手育成に強みを持つことで知られている。リクルートはいかにして営業に強い組織力と育成力を育んだのか――。2025年9月に著書『強くて元気な営業組織のつくりかた』を出版した、グロービス出版局長・グロービス経営大学院教授の嶋田毅氏に、リクルートから学ぶべき育成のポイント、複数社の「営業に強い組織」の分析から導かれた共通点について聞いた。
嶋田　リクルートでは、セールスマネジャーが営業組織の肝といえる存在です。セールスマネジャーのエネルギーの多くはメンバーの支援・育成に向けられています。
　リクルートの営業職の一つの特徴は、行動量が多いことです。営業という職種の特性上、行動量が増えればお客さまに届ける価値が増える傾向があります。そのため、営業現場のメンバーは常に生き生きと頑張らなければならない環境です。
　もちろん営業成績の数字は厳しくチェックされます。しかし、その現場で罵声が飛び交うことはありません。セールスマネジャーは「いかに早く若手を一人前にするか」という意識が強く、叱る以上に「若手に寄り添う姿勢」を大切にします。
（Japan Innovation Review　3月25日）

　リクルートの「営業に強い組織」神話は長らく語られてきたが、このインタビュー内容から浮かび上がるのは、同社が依拠してきた組織能力の本質が、たんなる行動量や精神論ではなく、マネジメント構造そのものに埋め込まれた「育成装置」であるという点だ。
セールスマネジャーが育成にエネルギーの大半を割くという文化は、多くの企業が掲げながら実践しにくい領域である。このあり方はマネジャーをプレイヤーの延長線上に置かず、育成と支援を主業務として定義することで、組織全体の能力形成を持続的に回す仕組みをつくっている。
ただし、行動量の多さを価値創出の源泉とするモデルは再考を迫られている。営業の価値が「訪問回数」から「顧客課題の深い理解」へと移行するなかで、行動量の偏重は若手の疲弊を招き、長期的には組織の知的生産性を損なうリスクがある。
罵声が飛ばない文化は評価できるが、「寄り添い」が過度に強調されると、成果や責任の曖昧や心理的依存を生みかねないリスクもあるだろう。
リクルートの強さは、若手を短期間で戦力化する能力にあるが、それは裏を返せば「人材の高速回転」を前提としたモデルでもある。人口減少と採用難が進むなかで、このモデルはリクルートのように人材に厚みのある大手企業にしか適用できない。営業組織の強さを維持するには、行動量に依存しない新たな価値創出モデルへの転換、そしてマネジャーの役割を育成者から、いわば値創出のデザイナーへと進化させる必要がある。
リクルートの成功は称賛に値するが、そのまま模倣しても未来は開けない。強さの源泉を誤読しないほうがよい。